７Ｓ分析とは、マッキンゼー・アンド・カンパニーが提唱したもので、企業戦略における７つ要素（７Ｓ）の相互関係を分析するものです。各要素がそれぞれを高め合い補い合うことで確実に戦略が遂行されることを目指すのが７Ｓ分析の目的です。７Ｓは、以下のようにハードの３Ｓとソフトの４Ｓに分類されます。 •ハードの３Ｓ（組織の構造に関するもの） （１）戦略（Strategy） […]
エリア別、事業別、商品別など、異なる組織形態の利点を掛け合わせ、同時に達成しようとする組織形態。部門編成を網の目のように交差させた組織形態のこと。 マトリクス組織の最大のメリットは、細分化された領域で最適な商品開発や販売活動が可能になるということです。上記の図で言えば、同じＡ事業を行うにしても、東日本と西日本では商習慣や顧客のニーズなどが異なる場合があります […]
給与所得者に与えられる、現金給与以外の経済的利益のこと。法定外福利や通勤手当などがこれにあたります。フリンジベネフィットの代表例としては、以下のようなものがあげられます。 ①社宅や独身寮の提供・家賃補助 ②持ち家支援 ③育児支援 ④家族手当 ⑤特別休暇付与 ⑥人間ドック支援（法定福利内の健康診断よりも詳しい検査） ⑦メンタルヘルス支援 ⑧自己啓発支援 ⑨介護 […]
アクションラーニングとは、「グループで現実の問題に対処し、その解決策を立案・実施していく過程で生じる、実際の行動とそのリフレクション（振り返り）を通じて、個人、そしてグループ・組織の学習する力を養成するチーム学習法」のこと。（ＮＰＯ法人日本アクションラーニング協会による定義） アクションラーニングでは、職場で実際に生じている「問題」を解決するプロセスを通して […]
コストとは言うまでもなく、売上創出のために支払うお金のことです。したがって、コストは本来的には「かかる」という受け身の性質のものではなく、売上創出のために主体性を持って「かける」ものと言えます。そして主体的にコストをかけるとは、そのコストの必要性や額の大きさについて決裁者が完全に納得して判を押すということです。そこには曖昧さは一切許されません。このコストの原 […]
通常業務とは別に組織横断的に取り組む特別業務をプロジェクト呼び、プロジェクトを推進して成果につなげていくのがプロジェクトマネジメント。参加メンバーは期間限定で通常業務と同時並行で目的達成に向けて邁進することになります。経営環境がめまぐるしく変化する昨今では、機動的な対応が可能であるプロジェクトの重要性が増しています。 一般的にプロジェクトマネジメントは以下の […]
社内に存在する様々な知識（ナレッジ）を活用して経営向上につなげていくこと。社員はそれぞれの業務分野において様々な知識を保有しています。しかしながら多くの場合、それらは個々の社員の属人的な範囲に留まっています。これらの点在するノウハウを全社的に共有し有効活用を図っていくのがナレッジマネジメントです。 知識には「形式知」と「暗黙知」があります。形式知とは既に文書 […]
企業が関わる全ての利害関係者のこと。ステークホルダーの種類としては、「顧客」、「従業員」、「株主」、「仕入れ先」といった直接的なステークホルダーと「地域社会」、「社会全般」など間接的なステークホルダーが挙げられます。後者については見落とされがちですが、ＣＳＲ（企業の社会的責任）の重要性が高まる昨今では軽視することはできません。 企業とステークホルダーの関係は […]
適切な業務遂行のためには、「義務」、「責任」、「権限」の３つの要素がバランス良く取れていないという考え方。 組織とは、目標を達成するために、役割を持って集まった集団のことです。管理者に限らず組織のメンバーの一人ひとりには、その役割に応じた「義務」、「責任」、「権限」があります。そしてたとえば権限が大きくなれば義務や責任も増すというように、これらの３つの要素は […]
係長や主任などが行う下位クラスのマネジメントのことであり、それを行う人をロワーマネージャーと呼ぶ。部長や課長クラスのミドルマネージャーの真意を理解し、行動レベルの具体的な指示にブレイクダウンしていくことはロワーマネージャーの最も重要な役割のひとつです。 ミドルマネージャーに比べてより現場の最前線で活躍し、かつ一般社員一人ひとりと密にコミュニケーションを取り、 […]
部長や課長などが行う中堅クラスのマネジメントのことであり、それを行う人をミドルマネージャーと呼ぶ。トップの真意を理解し、具体的な施策にブレイクダウンしていくことはミドルマネージャーの最も重要な役割のひとつです。 ミドルマネージャーは企業運営における指示命令系統の中核的存在です。トップがいかに明確な指示を与えても、また現場からいかに優れた提言が出てきても、ミド […]
トップ自らが方針を定め、企業を強力に引っ張っていくマネジメント手法のこと。対照的な手法として社員自身からの提案も積極的に経営に反映させていこうというボトムアップマネジメントがあります。 両者を比較した場合の最大のポイントは意志決定のスピードの差にあります。トップダウン型マネジメントにおいては、重要事項について社長は全て即断即決できます。ただし限られた情報の中 […]
仕事の仕方を現在よりも好ましい方法に変えていくこと。企業における全ての業務は何らかの目的にしたがって成果を生むために行われています。その生産性をあげるために行うのが業務改善です。 生産性の計算は「成果」÷「労力（コスト含む）」で算出することができます。生産性をあげるためには、「分子の成果を増やす」、または「分母の労力を減らす」ことが必要になります。 業務改善 […]
それまで見えなかった、あるいは見えにくかった情報を誰が見てもわかるようにすること。経営においては全社員ができるだけ情報を共有することで、隠れていた問題を見いだして、その対策を立案して、実際に解決していくことを目的としています。 また、見える化によって全社員が共通の判断基準・行動基準を持つことで、ビジョンを戦略、戦術、運営のレベルまで正しくブレイクダウンするこ […]
一般的には「法令遵守」と訳され、企業はきちんと法令に則った活動をすべきだという考え方。ただし「法令遵守」の「法令」には明文化されている法律はもちろん、それ以外にも社内で決められたルールや業務マニュアルなどの規則、職務上遵守すべき企業倫理、人として守らねばいけない社会的な倫理も含まれると考えるのが通常です。 たとえば過剰な売上拡大を追うあまりに、顧客をだますよ […]
企業における内部統制とは、簡単に言えば「適切なルールを定め、それに従って企業を運営していくこと」です。金融庁が示している「財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準」によれば、内部統制は以下のように定義されています。 ・「内部統制とは、基本的に、業務の有効性及び効率性、財務報告の信頼性、事業活動に関わる法令等の遵守並びに資産の保全の４つの目的が達成 […]
コミュニケーションの基本となる「報告」、「連絡」、「相談」の総称のこと。それぞれの定義については以下のように整理することができます。 ・「報告」：通常の担当業務や特に指示された業務に対して、上司にその経過や結果を告げること ・「連絡」：業務上知り得た重要な事実や決定事項などについて関係者に伝えること ・「相談」：迷った際に、上司の判断を仰いだりアドバイスをも […]
５Ｓ（ゴエス）とは、整理（Seiri）・整頓（Seiton）・清掃（Seisou）・清潔（Seiketu）・躾（Situke）の頭文字Ｓをとったものです。５Ｓ活動の本当の目的は単なる「職場の美化」ではなく、活動を通じて生産性向上など実際の経営改善につなげることにあります。 ５Ｓ活動の第一歩は整理を徹底することです。整理とは「事業活動に必要なものと不要なものを […]
部下自らが主体性を持って組織全体に貢献していくということです。もう少し具体的に言うと、自分が担当している仕事の枠を越えて、どうやったら組織として最も大きな成果をあげられるか、あるいは組織が抱えている問題点をいかに解決していくかといったことに積極的に取り組む姿勢のことです。 もちろん組織全体をどうしていくかという責任は上司にあります。しかしそれを上司に任せきり […]
リーダーが示した「今なすべきこと」という方針を最も効率よく遂行するための工夫を行うこと。経営幹部層においては、必要に応じて組織や制度を変更したり、予算を組み替えるといった大規模な施策も必要になります 部課長・係長レベルの場合は、部下に具体的な指示を出したり、時には激励し、時には叱責するなど、自部門に課せられた目標を達成するためのありとあらゆる工夫が求められま […]
自分達が今何をなすべきかを冷静に判断し、最適な答えを見つけて他のメンバーに示して、実際の行動を促すこと。重要なのは自分が「何をしたいか」という主観的な考えではなく、客観的に状況を分析した上で「何をすべきか」という姿勢に徹することです。 リーダーシップを発揮するためには、全体を見渡す俯瞰的な視点を持たなければなりません。つまり「木を見て森を見ず」ではだめなので […]
「計画Plan」→「実施Do」→「評価Check」→「改善Action」というサイクルの頭文字を並べた言葉。計画を立案して、必要な施策を実施した上で、定期的に進捗状況を評価し、問題点を改善していくという業務に不可欠な管理サイクルです。 まず「計画Plan」ですが、５Ｗ２Ｈ（いつ、どこで、誰が、何を、なぜ、どのように、いくらで）の視点を忘れずにできるだけ具体的 […]
中期経営計画からブレイクダウンした今年度の詳細な事業計画のこと。月次の売り上げ目標、利益目標はもちろん、商品計画、営業計画、顧客数、客単価等の業績に直結する各種の管理指標を設定します。通常は月次や週次単位で進捗確認を行い、必要な改善策を講じていきます。 計画策定の際にはトップが一定の方針を示しながらも、各部門が独自で部門計画を策定し、最終的に他部門やトップと […]
今後３年から５年後程度に向けた中期的な経営計画のこと。単年度の経営計画と比べ、より長いスパンで企業の方向性を示したものです。たとえば３年間の中期経営計画の場合、１年後、２年後、３年後のそれぞれのステップが明示されます。 中期経営計画を策定する上で、不可欠なのが経営理念との整合性です。たとえば経営理念として「顧客第一主義」を掲げているにもかかわらず、自社の利益 […]
企業を運営する方法を明文化したもの。売上や利益といった数字目標だけではなく、そのためにどのような戦略、戦術を採用するかといった経営方針も示すことが大切です。 経営計画にはそのスパンに応じて単年度の事業計画、中期経営計画、長期経営計画などの種類があり、それぞれの経営計画は時系列で連動されています。 またテーマごとに、たとえば商品開発、人材育成、営業力強化、顧客 […]
経営活動を続けていく上で、特定の時期の目指すべき姿のこと。3年後、5年後、１０年後等に自社がどのような状態になりたいかをできるだけ具体的に明文化したもの。たとえば「２０２５年経営ビジョン」といった使い方をします。 経営ビジョンは「自分達の企業はこうありたい」という経営理念実現までのプレセスのひとつの節目を切り取って、その時の企業の状態を様々な視点から明文化し […]
「自分達の企業はこうありたい」とか「企業の活動を通じて社会に対してこんな貢献がしたい」といった企業の存在意義やあり方を示した絶対的な尺度のこと。通常は抽象的な言葉で表現されるが、抽象的であるが故に、様々なケースでの意思決定を迷った時の判断基準になります。 経営理念は企業としての価値基準ですから、社員はその基準に沿った行動をとることになります。しかしながら同一 […]